B2B서비스 마케팅, 형태 없는 결과물을 문서로 보여 주는 법
- 1담당자는 서비스를 사는 게 아니라 그 서비스를 사자고 설득할 근거를 찾습니다.
- 2무엇을 어디까지 해 주는지가 문서에 없으면 착수 후 반드시 다툽니다.
- 3산출물의 형태를 미리 보여 준 곳이 견적 비교를 통과합니다.
무형 서비스를 파는 자리의 어려움은 상대가 사기 전에 만져 볼 게 없다는 점입니다. 그래서 담당자는 결과 대신 과정을 봅니다. 어떤 순서로 흘러가고 무엇이 남는지가 그려지지 않으면, 아무리 좋은 제안도 결재 서류로 올라가지 못합니다. 그 그림을 만들어 주는 자료를 순서대로 짚었어요.
담당자는 무형 서비스를 어떻게 판단하나요?
잘하는지를 직접 알아보기 어려우니 대신 세 가지를 봅니다. 비슷한 문제를 다뤄 본 흔적이 있는지, 진행 과정이 예측 가능한지, 그리고 끝났을 때 손에 남는 것이 무엇인지입니다.
여기서 첫 번째 항목이 오해를 많이 삽니다. 비슷한 문제를 다뤄 본 흔적은 고객사 로고를 나열하는 것과 다릅니다. 로고는 규모를 짐작하게 할 뿐 우리가 그 회사에서 무엇을 했는지까지는 못 알려 줍니다. 담당자가 궁금한 것은 자기 회사와 비슷한 상황에서 어떤 판단을 했는지입니다. 로고 스무 개보다 상황과 판단이 적힌 사례 두 개가 더 강하게 작용합니다.
두 번째 항목은 일정과 절차입니다. 무형 서비스는 진행 중에 무엇이 오가는지 밖에서 안 보이기 때문에, 담당자는 자기가 중간에 무엇을 맡아야 하는지를 특히 신경 씁니다. 자료를 언제 넘겨야 하는지, 확인은 몇 번 필요한지, 내부 관계 부서를 언제 붙여야 하는지가 안 보이면 도입 자체가 부담으로 느껴집니다. 이 부담이 결정을 미루게 만드는 가장 흔한 이유입니다.
세 번째는 산출물입니다. 끝난 뒤에 무엇이 남는지가 명확해야 담당자가 사내에서 성과를 설명하게 됩니다. 보고서인지 시스템인지 교육 자료인지, 형태와 분량을 미리 알려 주기만 해도 신뢰가 붙습니다. 완성된 결과물의 일부를 가려서 보여 주는 방법도 있습니다. 실물을 본 사람과 못 본 사람의 결정 속도는 확실히 다릅니다.
연락한 사람이 결정권자가 아닐 때가 많습니다실무자는 우리 제안을 자기 언어로 바꿔 위에 올려야 합니다. 그가 그대로 인용할 수 있는 한 줄 요약과 비용 근거를 함께 주면, 우리가 없는 회의실에서도 설명이 됩니다.
제안 범위는 어디까지 써야 하나요?
포함되는 것보다 포함되지 않는 것을 적을수록 분쟁이 줄어듭니다. 무형 서비스에서 다툼은 대개 안 해 준 일 때문이 아니라, 해 줄 거라고 서로 다르게 생각한 일에서 생깁니다.
| 제안서에 적는 방식 | 담당자가 결재에 쓸 수 있는가 | 착수 후 벌어지는 일 | 재계약 가능성 |
|---|---|---|---|
| 잘하겠다는 각오 위주 | 쓸 수 없음 | 기대치가 제각각으로 부풀음 | 낮음 |
| 업무 목록만 나열 | 일부 가능 | 목록에 없는 요청이 계속 들어옴 | 보통 |
| 일정과 담당 구분 포함 | 가능 | 누가 늦추는지가 드러남 | 보통 |
| 산출물 형태와 분량 명시 | 가능 | 완료 판단이 서로 같아짐 | 높음 |
| 제외 항목까지 명시 | 가능 | 추가 요청이 견적 대화로 넘어감 | 높음 |
| 변경 요청 처리 기준 포함 | 가능 | 범위가 늘어도 관계가 상하지 않음 | 매우 높음 |
아래 두 줄이 빠진 제안서가 대부분입니다. 계약을 따려는 단계에서 제약을 적기 싫은 마음이 나중에 이익을 깎습니다.
제외 항목을 적는 것을 소극적이라고 느낄 수 있는데, 실제로는 반대 신호를 줍니다. 이 일을 여러 번 해 본 곳만 무엇이 범위를 벗어나는지 압니다. 처음 하는 곳은 그 경계를 몰라 다 해 준다고 적습니다. 담당자도 그 차이를 읽습니다. 경계가 분명한 제안서가 오히려 경험 있는 회사로 보이는 이유입니다.
비용 산정 방식도 함께 적으면 좋습니다. 총액만 있으면 담당자는 그 금액이 왜 그런지 설명할 수 없어 깎아 달라는 말밖에 못 합니다. 인원과 기간, 산출물 수량처럼 금액을 만든 요소가 보이면 협상의 결이 바뀝니다. 예산이 부족할 때 범위를 줄이는 대화가 가능해지고, 그 대화가 무리한 할인보다 서로에게 낫습니다.
제외 항목과 변경 처리 기준이 우리 제안서 어디에 있는지 짚어 보세요.
무료 진단 받기B2B서비스 회사는 무엇부터 만드나요?
지금까지 한 일 중 공개 가능한 것을 골라 상황과 판단, 남은 결과물의 형태를 적는 것이 출발점입니다. 그 글 하나가 영업 자료 열 장보다 오래 일합니다.
고객사 이름을 못 쓴다고 사례를 포기할 이유는 없습니다. 업종과 규모를 대략 밝히고 어떤 문제였는지, 왜 그 방식을 골랐는지, 무엇을 넘겼는지만 적어도 충분히 전달됩니다. 오히려 이름이 지워진 사례가 더 솔직하게 읽히기도 합니다. 다만 성과를 숫자로 적을 때는 우리가 실제로 확인한 것만 써야 합니다. 확인할 수 없는 숫자는 아예 빼는 편이 안전합니다.
- 1
사례 글 세 편
서로 다른 유형의 문제를 다룬 것으로 고릅니다. 세 편이 있으면 담당자가 자기 상황과 가까운 것을 찾아 읽습니다.
- 2
산출물 견본
실제 결과물의 일부를 가려서 공개합니다. 목차만 보여 줘도 형태가 전달됩니다.
- 3
진행 절차 한 장
주 단위나 단계 단위로 무엇이 일어나고 상대 쪽에서 무엇을 챙겨야 하는지 적습니다.
- 4
제외 항목 목록
우리가 하지 않는 일을 미리 밝힙니다. 이 목록이 착수 후의 다툼을 대부분 없앱니다.
- 5
첫 통화용 질문지
통화 전에 확인할 것을 추려 두면 통화가 짧아지고 견적이 정확해집니다.
이 자료들은 영업 담당자가 들고 다니는 파일로만 두면 효과가 절반입니다. 담당자가 검색으로 우리를 처음 만나는 경우가 늘고 있어서, 요청하지 않아도 읽을 수 있는 자리에 미리 꺼내 두어야 합니다. 자료를 받으려면 연락처를 남기라는 방식은 문턱이 되어 초기 단계의 사람을 놓칩니다. 읽고 판단이 선 사람만 연락하게 두는 쪽이 상담의 질도 올립니다.
B2B서비스가 자주 놓치는 경계
가장 흔한 실패는 초반에 호의로 범위 밖 요청을 받아 주다 경계가 사라지는 것입니다. 몇 번 들어주면 그게 기준이 되고, 나중에 거절하면 태도가 변했다는 말을 듣습니다.
이 일이 위험한 이유는 손해가 천천히 쌓이기 때문입니다. 한 건씩 보면 작은 부탁이라 거절할 이유가 없어 보입니다. 그런데 그런 요청이 서너 달 쌓이면 계약서에 없는 업무가 실제 업무의 상당 부분을 차지하게 되고, 그때는 이미 되돌리기 어렵습니다. 처음부터 거절하라는 뜻이 아니라, 받아 줄 때 이번은 범위 밖인데 이번만 처리한다고 말해 두라는 뜻입니다. 그 한마디가 기준을 지킵니다.
다른 함정은 담당자가 바뀌었을 때 아무 준비가 없는 것입니다. 무형 서비스는 사람 사이의 이해로 굴러가는 부분이 커서, 우리를 잘 아는 담당자가 떠나면 새 담당자에게는 그저 지출 항목 하나로 보입니다. 그동안 무엇을 했고 무엇이 남았는지가 문서로 정리돼 있지 않으면 그 시점에 계약이 끊깁니다. 정기 보고서를 남겨야 하는 이유입니다.
- 공개 가능한 사례 글이 세 편 이상 있나요
- 산출물의 형태를 미리 보여 줄 자료가 있나요
- 제안서에 제외 항목이 적혀 있나요
- 범위 밖 요청을 받을 때 그 사실을 알리고 있나요
- 비용을 만든 요소가 상대에게 보이나요
- 담당자가 바뀌어도 인계될 기록이 남나요
- 우리 전문 분야를 검색으로 찾을 수 있나요
무형 서비스일수록 우리가 쌓아 둔 글이 곧 실력을 증명합니다. 다루는 문제와 판단 기준을 올려 둘 곳이 필요하니 웹사이트 제작이 출발점이고, 그 문제를 검색하는 담당자 앞에 글을 밀어 올리는 것이 검색엔진최적화의 역할입니다. 첨부 자료를 열 때 기다리게 하지 않는 호스팅, 매체 기고와 발표 자료에서 우리 이름이 인용되며 남는 백링크가 뒤를 받칩니다. 광고를 쉰 달에도 연락이 오는 회사는 대개 이 차례를 밟았습니다.
보이지 않는 일을 파는 회사는 결국 자기가 남긴 문서만큼만 신뢰받습니다.